Encontrar estudantes, bacharéis e advogados dispostos a seguir a advocacia privada é um desafio cada vez maior. Veja nesta matéria orientações sobre como encontrar, selecionar e manter os verdadeiros talentos, bem como idéias para implantar um plano de carreira no escritório de advocacia.

No primeiro dia de aula na faculdade de Direito, o professor diz aos seus alunos: Quem já tiver decidido qual carreira pretende seguir após concluir o curso, levante a mão. O professor observa que pouco mais da metade da turma levantou o braço. Então, resolve partir para outra questão: Quem quer, após concluir o curso, assumir um cargo público na área jurídica? Observa que a essa pergunta aproximadamente 80% dos alunos acenam positivamente.

Outro professor, perante a turma de formandos, realiza a seguinte pergunta: quem vai submeter-se ao Exame de Ordem para inscrever-se como advogado? Após contar aqueles que sinalizaram positivamente, nota que quase 90% da turma de formandos afirmaram que tentarão se inscrever na advocacia. Parte, então, para mais uma questão: Quem está determinado a ser advogado privado? Menos de 20% afirmam sua determinação em seguir a profissão da advocacia.

Os números acima não fazem parte de nenhuma estatística oficial, mas dos comentários de professores de Direito, que naturalmente podem oscilar para mais ou para menos.

A aparente contradição entre os que responderam que pretendem se submeter ao exame de ordem e se inscrever como advogados e daqueles que estão convictos de que a advocacia privada é a carreira que pretendem abraçar tem representado para os escritórios de advocacia uma dificuldade extraordinária na estruturação das equipes de trabalho.

Naturalmente que os requisitos de experiência e prática jurídica exigidos nos melhores concursos jurídicos, levam uma grande massa de novos bacharéis a buscarem a advocacia como uma fase de passagem para conquistarem o sonho da carreira pública.

Porém, para os escritórios de advocacia isso tem se mostrado um problema complexo e de difícil solução, como explica o advogado Artur Alexandre Gadê Negócio de Oliveira, que adverte que não é fácil o escritório de advocacia selecionar aquelas pessoas que querem ser advogados e não estar advogados, mesmo que no processo de seleção venham a indagar dos candidatos sua vocação e ambição profissional. Esclarece Artur Alexandre que nem sempre os candidatos serão sinceros ao responder a essa indagação, porque necessitam daquela oportunidade, tanto pelo aspecto financeiro, como para atender ao requisito de experiência exigido nos concursos públicos ou até mesmo porque se sentem inseguros em relação a um possível insucesso na tentativa de aprovação nos melhores concursos.

E, por outro lado, seduzir esse grande número de bacharéis a ficar na advocacia privada também não é tarefa simples, porque as vantagens das carreiras públicas são bastante persuasivas, enquanto que a remuneração e benefícios que se oferecem na iniciativa privada, especialmente para o início de carreira, em regra, são inferiores aos dos cargos públicos da área jurídica.

Mas o advogado Francisco Flávio Dragomiroff Franco explica que apesar de um grande número de pessoas que pretendem as carreiras públicas e tentam utilizar a advocacia como trampolim para chegar lá, parte considerável desse universo de pessoas não consegue êxito em seus objetivos, até porque conciliando o dia-a-dia da profissão de advogados, exigidos por compromissos, prazos, audiências, não conseguem tempo suficiente para uma preparação de alto nível, viabilizando a aprovação no concurso público, e acabam ficando na advocacia.

Dragomiroff acrescenta que durante esse processo algumas pessoas revelam-se vocacionadas para a advocacia privada, e ao descobrirem seu próprio talento e vocação, concluem que o concurso público não faz mais parte dos seus objetivos, e que a advocacia poderá lhe render muito mais frutos e satisfação pessoal do que conseguiria em um cargo público.

Um novo advogado na equipe de trabalho exige do escritório tempo para inseri-lo satisfatoriamente em seu contexto de atuação, preparação, e, durante sua trajetória, certo investimento. A incerteza quanto àquela pessoa estar ali por pouco tempo, de certo modo pode inibir o escritório a investir mais significativamente naquele profissional, e isso leva a um entra-e-sai de profissionais na equipe, o que é indesejável tanto para o escritório (que quanto menor for, mais sentirá a perda de seus profissionais) quanto para os clientes, que a cada dia estarão lidando com profissionais diferentes, gerando insegurança acerca do escritório escolhido para defender seus interesses.

OS ESTAGIÁRIOS

Ezequiel Neto, do escritório Melo Campos Advogados, aposta que a fórmula mais apropriada para selecionar os melhores profissionais está em admitir estagiários na fase intermediária de seus cursos e mantê-los com a perspectiva de serem engajados como advogados após a conclusão do curso e aprovação no Exame de Ordem. Para Ezequiel, essa experiência tem sido muito bem-sucedida em seu escritório, e no período do estágio consegue conhecer melhor a figura humana, comportamento, personalidade, vocação, ambição, assim como o próprio estagiário terá tempo suficiente para conhecer o escritório e identificar-se ou não com a profissão de advogado.

Esse modelo tem sido seguido por muito tempo por grandes escritórios de advocacia, e verdadeiramente, parece proporcionar bons resultados. Entretanto, nessa hora final da formação, os bons estagiários podem migrar para outros escritórios de advocacia que apresentem propostas mais atraentes e promissoras para o jovem profissional.

Selecionar é tarefa árdua, garimpar em um universo considerável de candidatos aqueles que estão vocacionados para a profissão, que desejam ser advogados e não estar advogados, é um desafio envolvente e permanente que os titulares e/ou gestores do escritório de advocacia devem ocupar-se com dedicação, pois o sucesso de sua corporação depende em parcela significativa do acerto na seleção de sua equipe de profissionais.

PROCESSO DE SELEÇÃO DE ADVOGADOS

O procedimento de contratação de advogados a partir da própria equipe de estagiários é bastante salutar, porém, nem sempre isso se mostra possível, até porque depende se a necessidade de aquisição de novo profissional coincidir com a maturação dos estagiários e conclusão de seus cursos, bem como de o nível de responsabilidade, experiência necessária e expertise sobre áreas específicas da vaga disponível coincide com a equipe interna. Desta forma, não raras vezes o processo de seleção externa para contratação de advogados é inevitável. E, nessa hora, qual a melhor forma de selecionar? A depender do porte do escritório, poderá ter profissional especialista nesse assunto, o que não é regra quando se fala de escritório de advocacia. A terceirização desse processo de seleção também é possível, mas nem sempre é desejável ou economicamente viável. Então, passa-se ao procedimento tradicional de seleção: anúncio, análise de currículo, entrevista e contratação do escolhido. O anúncio, hoje, pode ser descartado se o perfil desejado não for muito específico, e se existir um cadastro de currículos organizado pelo escritório a partir daqueles que se recebe habitualmente pela internet, prática corrente nos dias atuais, por bancos de currículos disponíveis na internet.

A análise do currículo deve observar se o candidato possui formação e experiência compatível com a vaga disponível, e até mesmo se possui qualificação outra, que possa ser útil dentro do escritório em oportunidade futura.

O processo de seleção pode ser incrementado com dinâmicas de grupo, feitas com os candidatos; para isso, será necessária a orientação de um especialista. Essas dinâmicas podem proporcionar conhecer os candidatos em situações que reproduzem o dia-a-dia profissional, situações complexas, cotidianas ou até mesmo delicadas e estressantes, bem como sua relação interpessoal com outras pessoas, avaliando postura, motivação, criatividade, iniciativa, temperamento e outras características que podem minar o ambiente de trabalho.

Quanto à capacidade cognitiva para solução de problemas e produção intelectual do escritório, podem ser feitos testes de conhecimento, teóricos e práticos, contextualizados e problematizados, avaliando o desempenho do candidato.

Um exemplo de processo de seleção simplificado adotado por um escritório de Brasília, divide-se em algumas etapas: após anúncio tradicional em jornal de grande circulação:

1) recebe os currículos exclusivamente por e-mail, dando início à análise curricular e pré-seleção dos candidatos com formação e experiência dentro do perfil desejado;

2) envia uma resposta aos candidatos pré-selecionados dizendo que foram aprovados na primeira fase da seleção e que estão convidados para a segunda fase da seleção – que consiste em encaminhar um texto ou peça jurídica redigida recente e exclusivamente pelo candidato para avaliação;

3) após receber os textos jurídicos, e fazer uma leitura e triagem sobre estilo, qualidade de redação, clareza, concisão, persuasão etc. Escolhe os melhores, pequeno número;

3) envia novo e-mail aos candidatos pré-selecionados dizendo que foram aprovados nessa segunda fase e que estão convidados a participar da terceira fase do processo de seleção, que é a entrevista;

4) realiza-se as entrevistas com os candidatos, observa-se as características compatíveis com o perfil desejado, e seleciona-se no máximo três candidatos para a última etapa da seleção;

5) a última etapa da seleção consiste em realizar um trabalho escolhido pelo examinador, seja redigir um parecer, um contrato, uma petição, análise de um processo. A partir da realização dessa tarefa, escolhe-se o candidato com a melhor performance.

Na última experiência realizada, o escritório resolveu remunerar a última etapa da seleção, porque parte ou toda a produção intelectual do candidato, selecionado ou não, poderia ser utilizada pelo escritório no encaminhamento de suas causas. Assim, combinou previamente quanto remuneraria pela tarefa, os candidatos assinaram um termo aceitando aquelas condições e transferindo o direito autoral de seu trabalho para o escritório e distribuiu aos candidatos a tarefa a ser realizada, remunerando todos os que concluíram a tarefa. Segundo o gestor do escritório, a experiência foi muito bem-sucedida, e os candidatos que participaram da última etapa ficaram muito satisfeitos de saber que seriam remunerados pelo seu trabalho, disseram que uniram o útil ao agradável. Acrescenta, ainda, que a escolha foi acertada, e que parte dos trabalhos produzidos foi efetivamente utilizada pelo escritório porque incorporou-se ao seu acervo intelectual.

COMO RETER TALENTOS

A boa escolha do profissional, entretanto, não garante a permanência dele, na equipe, e aí se inicia o outro desafio – como reter os talentos do escritório?

A resposta simplista para essa indagação seria: pagando melhor que a concorrência! Porém, a solução não é tão simples, a satisfação no trabalho não está conectada unicamente à boa remuneração. Outros fatores como ambiente e estrutura de trabalho, perspectivas de crescimento pessoal e corporativo, relacionamento interpessoal com a equipe e superiores, qualidade de vida, status, oportunidade de ascensão intelectual e cultural e até mesmo localização geográfica, benefícios indiretos, questões familiares, inclusive de saúde, podem concorrer para manter um profissional ou para justificar sua saída do escritório.

Todos esses aspectos já estão muito evoluídos em termos empresariais e nos grandes escritórios de advocacia. Porém, para os pequenos e médios escritórios, lidar com todos esses fatores é extremamente complexo, até mesmo porque, na grande maioria, sequer há profissionais especializados em gestão de recursos humanos.

Pagar mais que a concorrência nem sempre é economicamente viável para o escritório, e oferecer muitos benefícios esbarra na mesma objeção econômica, então é necessário ser criativo para reter os talentos no escritório de advocacia.

Lembre-se que ter excelentes profissionais motivados é a garantia de grandes trabalhos, satisfação do cliente e maximização de bons resultados para o escritório de advocacia.

A motivação da sua equipe talvez seja o grande desafio do gestor do escritório. Afinal, o profissional motivado dá mais de si ao trabalho, devota-se no estudo e na busca das melhores soluções, fica mais criativo para resolver problemas, mais atencioso para atender os clientes e mais antenado para definir as melhores estratégias e antever as oportunidades.

O entusiasmo dos responsáveis pela equipe de trabalho é fator fundamental para contagiar os profissionais envolvidos. Outras idéias que podem ser aplicadas, é saber valorizar cada pequena conquista, não apenas no aspecto financeiro, mas, sobretudo, no motivacional, na comemoração, na palavra de agradecimento e reconhecimento. Um exemplo de valorização da vitória, é: a cada liminar obtida, sentença favorável, novo cliente conquistado, possa valer, não obstante a questão financeira, um ingresso para cada um da equipe envolvida para uma peça de teatro ou um show, um jantar a dois em um restaurante agradável, e, dependendo da dimensão da vitória, até mesmo, uma viagem.

Esses pequenos mimos servem para, em conjunto com outras medidas, oferecer qualidade de vida e motivar a equipe e direcioná-la à produtividade e obtenção de resultados significativos.

É necessário, todavia, zelar para que deficiências na estrutura de trabalho e problemas de relacionamento na equipe não venham a minar o ambiente de trabalho, subtraindo a motivação dos profissionais. O temor do desemprego pode até servir como preocupação no cumprimento qualitativo das tarefas e responsabilidade com prazos e compromissos, mas não será alavanca motivacional. A motivação está intimamente ligada ao sentimento interior da pessoa, à felicidade, à ambição, é o amor ao que se faz, é a vontade de enfrentar e vencer desafios. E, no final das contas, é a motivação que faz a diferença entre o bom trabalho e o excelente trabalho, é ela que contagia os colegas, anima a equipe e cativa os clientes.

PLANO DE CARREIRA OU PROGRAMA DE BENEFÍCIOS CRESCENTES

Provavelmente, os grandes escritórios já possuem um plano de carreira organizado, mas, apenas uns poucos pequenos e médios escritórios já sistematizaram a idéia de distribuição de resultados e incentivos pela produtividade.

A Justilex resolveu trazer, com exclusividade, um plano muito simples (confira os quadros 1 e 2) e bastante maleável que você poderá estudar e aplicar ao seu escritório, fazendo com muita facilidade as adaptações que compreender adequadas.

Como o plano apresentado tem fórmula simples e uma idéia inicial de valorização do que se compreende importante na produtividade, intelectualidade, imagem e negócios, é fácil aplicar a sua realidade. Possivelmente, não necessite de qualquer adaptação, mas se compreender necessário, basta mudar o valor que se deu a cada item do plano, ou mesmo alterar o conteúdo do item, eis que as fórmulas a serem aplicadas serão as mesmas.

A idéia do plano é do “ganha-ganha”, o escritório ganha, o profissional ganha, beneficia-se o crescimento individual do profissional e o crescimento corporativo.

Veja o plano e experimente aplicá-lo em seu escritório, provavelmente, medidas como essa podem ajudá-lo a motivar sua equipe e reter talentos.

Política de Remuneração Advogados Internos Sócios e Não-Sócios

1. Pro labore mensal, conforme individualmente ajustado.

2. Conquista de clientes, causas avulsas: 20% de participação nos honorários inaugurais ajustados e pagos ao escritório. Não há participação nas parcelas de honorários devidos ao acompanhamento da ação, trânsito em julgado ou ad exitum.

3. Conquista de clientes, contratos mensais (partido), após o pagamento;

a. 1º Mês – 40% do valor mensal

b. 2º Mês – 20% da mensalidade paga

c. 3º e último mês – 10% da mensalidade paga, nos demais meses não há participação

4. A apuração do Resultado será semestral

5. A Carreira de Advogados Não-sócios adotará, entre outros, os seguintes critérios:

a. PC (0 a 100) = EP+EE+TA+.PI+TN

b. PC – Plano de Carreira

c. EP – Experiência na Profissão

d. EE – Experiência no Escritório

e. TA – Titulação Acadêmica e Experiência Docente

f. PI – Produção Intelectual

g. TN – Talento para Negócios.

6. A Participação nos lucros para advogados não-sócios se dará sobre 10% do lucro líquido apurado para rateio entre todos os advogados, observando-se a seguinte fórmula: LA = PC x LDP.

7. A solicitação de novos pontos na carreira só poderá ser feita de seis em seis meses após a contabilização do lucro do semestre anterior, anexando-se o comprovante dos pontos reivindicados.

8. 10% do lucro líquido apurado semestralmente será dedicado a Capital de Giro, salvo deliberação em contrário dos sócios.

9. 10% do lucro líquido apurado semestralmente será dedicado a Investimentos, conforme deliberação dos sócios, salvo deliberação em contrário dos sócios.

10. O lucro restante será distribuído entre os sócios na forma por eles ajustadas, podendo, a critério, reverter parte para outros investimentos.

Fórmulas para participação nos Lucros

LDP = LD/SP

LDP – LUCRO DISTRIBUÍDO POR PONTO

LD – LUCRO EM DISTRIBUIÇÃO (10% DO LUCRO LÍQUIDO DO SEMESTRE)

SP – SOMA DE PONTOS DE TODOS OS ADVOGADOS NÃO-SÓCIOS

• Se a soma de pontos de todos os advogados for zero, não haverá repartição de lucros

• O advogado que tiver totalizado zero ponto não entra na repartição do lucro

LA = PC x LDP

LA – LUCRO POR ADVOGADO

PC – PONTOS DA CARREIRA

LDP – LUCRO DISTRIBUÍDO POR PONTO

Exemplo:

2 advogados com 20 pontos 40

3 advogados com 15 pontos 45

1 advogado com 50 pontos 50

6 advogados com 10 pontos 60

1 advogado com 100 pontos 100

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Total de Pontos 295

Lucro líquido apurado no semestre – R$ 100.000,00

10% lucro representa – 10.000,00

LDP = LD/SP

10.000/295 = 33,89 (cada ponto)

Assim, teremos Advogado com 10 pontos – 338,90

Assim, teremos Advogado com 100 pontos – 3.389,00

TABELA DE PONTOS PARA PC – PLANO DE CARREIRA

PC (0 a 100) = EP+EE+TA+.PI+TN

PC – Plano de Carreira

EP – Experiência na Profissão

EE – Experiência no Escritório

TA – Titulação Acadêmica e Experiência Docente

PI – Produção Intelectual

TN – Talento para Negócios.

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1) EP – Experiência na Profissão – até 20 pontos

a) Menos de 1 ano – 0 ponto

b) A cada ano completo – 1 ponto

c) Até 20 ou mais anos – 20 pontos

*A contagem de tempo pressupõe inscrição na OAB como advogado e exercício profissional na advocacia.

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2) EE – Experiência no Escritório – até 20 pontos

a) Menos de seis meses – 0 ponto

b) A cada seis meses completos – 2 pontos

c) Até cinco ou mais anos – 20 pontos

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3) TA – Titulação Acadêmica* e Experiência Docente – Até 20 pontos

3.1) Titulação Acadêmica

a) Graduação – 0 ponto

b) Cada Especialização – 4 pontos (contabiliza até duas)

c) Mestrado – 8 pontos (contabiliza somente um)

d) Doutorado – 12 pontos (contabiliza somente um)

e) Pós-Doutorado – 16 pontos (contabiliza somente um)

* Título válido somente se tiver defendido o trabalho final e sido aprovado

3.2) Experiência Docente

a) Ensino Superior Graduação – 2 pontos por semestre (válido somente nos últimos 2 anos e contabiliza até 8 semestres)

b) Pós-Graduação – 3 pontos por curso que tenha lecionado (contabiliza até 3 cursos)

c) Palestras – 1 ponto a cada 4 palestras realizadas (contabiliza até 20 palestras)

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4) PI – Produção Intelectual – 0 até 20 pontos*

a) Para cada 5 Artigos publicados – 1 ponto (contabiliza até 50 artigos)

b) Para participação em obra coletiva – 2 pontos (até 3 obras)

c) Para cada livro publicado – 5 pontos (até 3 livros)

d) Para cada 12 clippings e/ou boletins elaborados – 1 ponto (contabiliza até 60 clippings)

* Só valem as publicações feitas desde os últimos seis meses anteriores ao ingresso no escritório e para livros nos últimos 2 anos e para artigos de interesse das áreas do escritório.

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5) TN – Talento para Negócios – 0 até 20 pontos

a) A cada 5 causas avulsas trazidas ao escritório – 2 pontos

b) A cada 3 novos contratos mensais (partidos) trazidos ao escritório – 2 pontos

c) A cada causa de honorários superior a R$ 40.000,00 (já pagos), exceto partido – 2 pontos.

§ 1º As causas utilizadas para o cômputo dos pontos em uma das alíneas do item 5, não servirão para efeito de ponto em outra alínea.

§ 2º O intervalo de 1 ano sem a incidência de nenhuma das hipóteses previstas nas alíneas do item 5, implicará redução de 50% dos pontos acumulados no respectivo item.

§ 3º O intervalo de 2 anos sem a incidência de nenhuma das hipóteses previstas nas alíneas do item 5, implicará eliminação dos pontos acumulados no respectivo item, configurando saldo zero e estabelecendo que novos pontos só poderão ser contabilizados para causas conquistadas no período subseqüente.

§ 4º O valor definido na alínea c poderá ser revisto por deliberação dos sócios, semestralmente, em ato divulgado aos advogados não-sócios.

ASDRUBAL JÚNIOR é advogado, sócio da Asdrubal Júnior Advocacia e Consultoria S/C, pós-graduado em Direito Público pelo Icat/UniDF, Mestre em Direito Privado pela UFPE, Professor Universitário, Coordenador do IINAJUR, organizador do Novo Código Civil da Editora Debates, Diretor da Faculdade de Ciências Jurídicas do UniDF, Editor da revista Justilex, integrante da Bralaw – Aliança Brasil de Advogados, Consultor das Nações Unidas - PNUD.

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